陈春花:共生的逻辑

时间:2019年05月02日 07:20  来源:华夏基石e洞察

共生型组织是在对当前不确定环境做出分析的基础上,对未来理想型组织形式做出的预判。

我们都感受到互联网技术出现之后,组织管理遭遇到很多挑战,比如强个体的出现,组织边界被打破,很多行业出现跨界模式,新的商业模式层出不穷。所以,从2012年到现在,我一直在做一件事情:持续不断地去研究各种各样互联网背景下的新型组织形态。现今,我们遇到的更大挑战是:我们必须回答,互联网时代,组织所面对的挑战是什么?

一、互联网技术对组织提出的挑战

每一个时代对组织都提出了巨大的要求,企业管理者如果不能面对时代提出的挑战,找不到解决之道,就无法带领组织持续发展下去。

我和我的团队用了6年的时间,去拜访海尔,观察其面向互联网转型的“人单合一”模式;去拜访华为,研究和理解一个接近20万员工的企业“力出一孔,利出一孔”的巨大组织力;去研究阿里巴巴、小米、温氏等23家企业的组织模式,理解这些企业组织如何面对不确定性

这些研究让我们感知,企业在组织的层面遇到了三大挑战:

1. 深度关联而又表面无序的市场

互联网特别是移动互联网的发展,在全世界范围掀起一股强劲的数字经济旋风。共享经济迅猛发展,激活了部分处于红海的存量市场,成就了新的行业独角兽;人与数字世界之间横亘着一道天然断层,大数据的成熟应用正在将这道断层变得越来越稀薄;人工智能在世界范围内引发了新一轮竞争,将传统的组织竞争重新进行了天翻地覆的定义。

这一系列改变仍在继续,数字技术也将不断渗透进组织的方方面面,彻底改变组织与顾客、组织与世界的互动方式,在新的经济模式中打破现实与虚拟的边界。

2. 核心竞争力无法形成壁垒

从数字时代拉开帷幕,互联网技术高速发展以来,核心竞争力已经无法形成壁垒。跨界竞争带来的无形壁垒往往迅速形成,导致核心竞争力不攻自破。因此,核心竞争力已经不再是组织基业长青的根本,组织原有的长期获得竞争优势的能力,已经无法经受起时间的考验。

与此同时,环境变得越来越不确定,价值创造日益艰难,顾客愈发趋于年轻化,即使组织能察觉到这些因素独立发展的趋势,但是却难以想象这些趋势相互碰撞和相互作用的结果,更无从知晓因此而创造出的经济和商业新环境截然不同的程度。

研究表明,当外部因素变得越来越同质化,越来越没有行业边界的时候,顾客将永远面临着供大于求的各类选择,管理学曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等等,已经无法培育和维持企业长期和远期发展的能力。

与此同时,科技的快速发展、环境的复杂多变消灭了传统的竞争壁垒,行业边界和竞争壁垒的消失也带来了这个时代中最大的机会。

3. 无法预知的新挑战者

数字经济时代,跨界作为一种趋势无处不在,成为当今社会最常见的商业模式。互联网革命带来的行业边界模糊和竞争壁垒消失,使得几乎所有的组织都在进入或者试图进入与主营业务不相关的领域,从地产、影视、通讯、金融到几乎所有行业,都未逃过跨界和被跨界的洗礼。

以出售电脑起家的苹果跨界做智能手机,取代了诺基亚在传统手机行业的巨头地位;美团在满足消费者“吃喝玩乐全都有”的需求后,在出行领域逐渐深耕,撼动了滴滴在出行市场的霸主角色;小米从手机跨界到家居、服饰、饮食等品类,扩展边界,为顾客提供精品化生活方式;致力于休闲食品的旺旺进入护肤日化市场,寻求新的利益增长点……

行业边界正在被不断打破,跨界潮流已然不可阻挡。

二、影响组织绩效的因素由内部转向外部

德鲁克曾经说过,组织的重点必须放在机会上,而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上,那么就会有兴奋感、冲动感。现在的组织,不论处于初创还是成熟阶段,不论组织已经达到何种规模,都无法逃避面对各种问题的现状,如何从难以克服的问题中寻找到机会便成为决定组织成败的关键。

与此同时,全球化竞争的加剧、跨界带来的行业边界模糊等一系列挑战,使得组织寻找“兴奋感和冲动感”成为一件更加艰难的事情。在这种艰难的背后,存在一个本质性的问题:组织的绩效不再由组织内部的因素约定,而是由围绕在组织外部的因素决定,比如环境的不确定性,比如合作伙伴,比如跨界的对手,比如全新的技术等等。这些外部因素对于组织的影响已经远远大于组织内部的因素。

今天,让很多管理者无所适从的是,即使组织内部已经做得非常好,甚至远远领先于同业,但是依然无法逃离被淘汰的可能性。人们开始发现,“组织”这个词已经随着时代的变化发生了比以往任何时候都更加深远的变化。

当下的组织面临上面三大挑战,传统组织形式已经无法解决这些问题。但是我们非常清楚,必须寻求新的组织形式,来找到获得组织绩效的途径。

任何组织形态设立的目的都是为了回答一个问题:怎么取得组织绩效?泰勒的科学管理原理,解决了如何使得劳动效率最大化的问题;马克斯·韦伯的科层制,解决了如何使组织效率最大化的问题;人力资源理论的出现,解决了如何使个人效率最大化的问题。但是这些组织形式与管理理论,都没有解决前面所谈到的三个挑战性问题。

美国学者诺萨贝斯·穆丝·坎特(Rosabeth Moss Kanter)曾经提出“协作优势”的观点,在她看来,具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力,对提高公司的竞争实力有着重要的作用。的确如此,离开协作,任何组织都无法独立生存,因为任何组织都是处在复杂的产业网络中,不同的组织联合起来,才能共同为顾客创造价值。

当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢转移,在这样的时代主旋律和趋势下,任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作,更无法脱离顾客的价值参与。

协作对原有的商业环境进行了升级和重构,封闭、孤立的组织管理模式已经无法适应环境,组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争,甚至需要转变为基于合作而离开竞争的模式,合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势,而且在于优化组织之间的竞争关系,更好地激发每个组织的活力,最终表现为更好地满足消费者的需求。

在合作的要求下,相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手,而转变为荣辱与共的命运共同体。组织需要改变固有的思维模式,将传统的价值链创造价值模式转变为命运共同体合作创造模式。

众多成功的商业实践表明,构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的,将顾客的需求与高效的供应体系相连接,利用互联网技术实现合作各方的无缝连接,可以获得更高效率的问题解决方法。现实的选择催生了一种全新的组织形式,我们称之为“共生型组织”。

三、“共生型组织”的内涵

本质上,共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,其网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而可创造任何单个组织都无法实现的高水平发展。

共生型组织的生态网络摒弃了传统单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕“顾客价值创造”开展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心,进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

共生型组织以共同的价值主张为基础。从价值主张的核心出发,顾客是共生型组织的核心,明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体展开的圆心。

其次,规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下,根据价值创造目标,规划独特的价值创造方式以及选择合作伙伴,在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效运转。在价值创造过程中的协调能力也不可或缺,它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。

组织之间需要形成命运共同体的观念已经是共识,但是如何在组织的战略和运营中形成有效共同体,则是一个极其困难的事情,因为价值共同体的构建涉及众多组织的价值创造,组织之间的理念差异和价值观不同必然会产生一定的磨合期,而且其中可能出现的利益冲突、风险可能都将使得价值共同体的创造充满坎坷。

这些正是我们想解决的问题:如何理解一个新的组织形态——共生型组织并打造这样的全新组织形态。

四、共生型组织的四大特征

一些企业不断利用技术优势和信息独享,制造出更丰富的需求和选择,创新出更优质的产品和服务,可以在短时间内被推上风口。但是如科特勒所言,“把独享当作目标的日子已经一去不复返了,包容性才是商品游戏的新主题。”随着红利消失和竞争对手激增,这类组织或早或晚将被卷入泡沫的虚幻中。

坚持开放赋能,打造共创平台的京东走出一条新路。京东创始人刘强东主张,“在无界零售时代里,受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸,而是俯身为路,为无处不在的零售场景助力的赋能者。”在此主张下,京东要求自己“成为这样的赋能者,与合作伙伴共创共赢。”

京东将战略面向未来,希望与合作伙伴共同建构人才生态联盟,相互赋能。与此同时,针对企业面临的从管理驱动到价值驱动,以及组织能力重构与升级的挑战,京东提出了企业变革的三大核心举措:建立客户导向的网络型组织,建立价值契约的钻石型组织以及建立竹林生态的生态型组织。

跨越平台,利益共同体成就7-Eleven。这家便利店不仅是一个特许加盟连锁的利益共同体,更是一个休戚与共的命运共同体。作为全球最大的便利店特许加盟组织,7-Eleven基本没有自己的直营商店,更没有属于自己的工厂和配送中心,但是却可以创造惊人的利润,这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。

7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工,其余全部是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-Eleven打造了理念、资源、用户以及成果的共享平台,为所有参与方创造了巨大的商机,并实现共同兴旺与繁荣。

不难看出,它们长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶,共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。共生型组织,意为不同组织之间存在相互合作关系,在这个过程中,组织具有充分的独立性和自主性,同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享,通过共同激活、共同促进、共同优化,获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧,但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重,实现彼此更优越的进化循环。

共生型组织主要具有以下几个方面的特征:

1.互为主体性

共生型组织的成员间,不再有主客体关系,而是彼此互为主体,这需要每一个成员做出根本性的改变。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式,组织强调开放性和互联性,与环境形成良好的互动,其本质追求便在于创造多维协同模式下的跨领域共生价值体,打造开放合作式的有机生态系统。

共生型组织是一种基于合作和价值共创所形成的组织资源共享、利润共赢的群体性有机系统,它打破了组织传统竞争模式体现的单向线性思维,是一个双向或者多向的思维模式,使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、并为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。

在这个过程中,组织围绕顾客价值进行重构,顾客在价值创造过程中的地位真正得到凸显,由之前的被动接受者和组织商业利润的贡献者转变为组织价值形成的创造者。共生型组织相信互为主体生态网络的力量,并且为互为主体的生态网络的建构付出时间和精力。在既定的价值主张下,主体成员根据核心价值逻辑设计独特的价值创造方式,并且能够同心协力共同经营,共同应对来自组织内外部的各项挑战,共同寻找突破性发展的解决方式与战略。

2.整体多利性

合作是共生型组织的本质特征之一,合作并不否定竞争的存在,但是与传统意义上的相互排斥、相互厮杀的竞争不同,共生型组织更加强调合作组织之间的相互吸引与相互补充,最终从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。

正是这样的合作关系,相互激发,高效互动产生出更多的价值创造,这些价值创造不仅仅帮助了合作伙伴,更重要的是也给自身带来了超出组织原有能力所能创造的价值。

共生过程是组织的共同进化过程,组织在共同发展中不仅实现了整体的利益追求,而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求,从而让组织成员在多个方面获得成长,拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

3.柔韧灵活性

正如生物学家达尔文所讲,“在剧烈变化的环境中,能够生存下来的不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些最灵活的,懂得适时变化的。”共生型组织在组织内部减少了管理层级,破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构,简化了繁琐的管理层级,将权力下放到基层,让组织内部的灵活性和流动性变得更加容易,让组织成员感受到更多的自主与发展空间。

在组织外部,共生型组织展示出更强大的连接与互动,让基于顾客价值创造的组合更加高效、更快捷地响应需求变化。这样建立起的组织灵活而敏捷,富有柔性和创造性,能够根据环境的变化迅速做出调整。

此外,共生型组织具有极强的可塑性,善于接受变化,乐于适应变化而做出调整。面对市场时共生型组织具有能动性,显得更为灵活,应变能力更强,通过有效地调动内外部资源,进行整合和沟通,从而能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应,这是共生型组织最大的优势所在。

4.效率协同性

一直以来,提高组织效率是组织管理的一个极具挑战的问题,分工使得劳动效率得以最大化实现,分权让组织获得了最大化的效率,分利则充分调动个体让个人效率最大化。

而在组织绩效由内部转向外部的今天,组织需要解决的是整体效率,既包括组织内部效率,又包括组织外部效率,“分工、分权、分利”已经无法满足组织对整体效率的追求,整体效率的实现更大程度地转向了组织间的合作协同程度。

共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性,依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力,组织获得了更好地融入环境的方式,更重要的是,组织的整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候,长久地焕发能量以及持续成长发展变得更加可期。


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