企业没有成功,只有成长

时间:2019年04月30日 07:17  来源:华夏基石e洞察

企业成长的涵义

企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看,成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长;从组织能力角度看,成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体,成长是企业与环境的互动,是持续不断的选择,是机能变化、适者生存的演进。按照资本市场的逻辑,成长表现为企业价值的增值;企业成长性越强,企业价值的估值就越高,投资者获得较高收益的可能性越大。

影响企业成长的主要因素有三个,我们将其概括为“一心二门”。“一心”即心之所愿,是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”,企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略,即企业成长的方向、逻辑和路径;而另一扇“门”则是组织,即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来,回答了企业如何成长的问题。

企业成长的阶段划分

企业成长是一个漫长而艰辛的航程,通常需要经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的研究,比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等(详见第八章)。出于为中国企业成长提供管理解决方案的目的,需从动态角度提出一个基于本土企业实践、适用面广、解释力强、具有实用意义的企业成长阶段模型。这样的理论建构,有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段,以及各阶段典型、共性的特征和问题,有利于我们提出针对性强的对策和方法。

在研究华为、美的等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上,我们提出了五阶段成长模型(图A):

图A中,横轴代表时间。它有起点无终点,意味着企业成长是永无止境的(当然,不断有企业在不同的阶段退出或消亡)。纵轴代表绩效。它可以用销售及利润规模、资产规模等指标来衡量,也可以是数字化指标背后的企业能力和优势评价(只能定性)。五个阶段的划分标准,是企业不同阶段主要成长特征及成长动因。创业阶段,企业为生存而探索机会;机会成长阶段,企业主要依靠外部机遇而成长;系统成长阶段,企业成长有了组织、能力以及整体系统的支撑;分蘖成长阶段,企业在技术、顾客以及其他资源的基础上,按照相关原则拓展多元业务;重构成长阶段,企业在原有主业老化的背景下,重构战略和组织,通过变革实现成长——在新的起点上二次创业、重新出发。

用战略关键词概括这五个阶段,那就是:机会、机会、能力、能力、机会-能力。

企业成长中的三次管理整合

企业成长五个阶段中,除了成长之初的创业阶段和二次创业的非封闭最后阶段(重构成长),其余三个阶段都会在过程中产生、积累各种风险及其背后的管理问题,因此需进行管理整合——组织架构、文化、流程、体制、机制等的调整变革,以及团队建设、人才培养、领导力提升等。有些优秀企业边“成长”边“整合”,成长曲线和整合曲线并行,即“边开车,边修车”。但更多的企业,在快速成长的时候,通常会忽视风险及管理问题(有些问题在企业高歌行进时也暴露不出来或不能充分暴露出来)。只有当成长停滞、增长乏力时,才会发现问题积累多、深、久。如果不着手处理和解决,就无法超越所在阶段、迈入新的航程,甚至有可能退出。因此,三个主要成长阶段后期,都需进行管理整合。第一次管理整合,以组织能力建设为主题;第二次管理整合,以体制变革为主题;第三次管理整合,以结构转换为主题。它们的基本目的和宗旨在于激发组织活力、增加组织能量、促使组织重生。

每次管理整合(实际上,“创业”和“重构成长”全阶段都在进行管理整合)消除了进入下一成长阶段的障碍——也就是说,后一个成长阶段是前一个阶段管理整合的产物。因此,将管理整合置于下一个成长阶段的前期也未尝不可。但无论“边开车、边修车”,还是“车歇了,再修车”;也无论“修车”时间长短、属于哪个路段,都不会影响管理整合的存在以及理论分析的逻辑合理性。

企业成长的阶梯和循环

从动态角度看,“五阶段”企业成长模型具有以下含义:

第一,企业成长是企业从较低级发展形态向较高级发展形态的递进。五个阶段代表着企业成长从低到高的阶梯;从前一个成长阶段进入下一个成长阶段意味着企业生存模式、竞争能力的升级。“较低”“较高”发展形态的标志,一是战略层面的经营模式(包括商业模式)以及动态赶超(竞争)方式;二是组织层面的架构、机制和形态。由此可见,企业成长既是战略的展开,也是组织的演进;这两者是相互关联和依存的。从这两个角度,我们书中描绘出了企业成长的长卷(图B):

第二,企业从前一个成长阶段进入后一个成长阶段需经历管理变革。只有变革,企业才能踏上更高级的成长阶梯;不变革,企业只能长期徘徊于原先的成长阶段直至最终出局。当然,变革是艰难、曲折的,如果变革失败了,企业也无法实现成长阶段的递进。每个成长阶段之间的边界,就是一个过滤机制。它像一张布满障碍、铁刺的渔网,能够游过去的鱼少之又少。基于此,书中每个成长阶段分析的基本逻辑是:本阶段的涵义——本阶段的战略主题及行为——本阶段的组织特征及管理要点——本阶段的主要风险——面向下阶段的管理整合。

第三,企业从初始的创业阶段到最后的重构成长阶段是一个轮回和循环:从终点又回到起点。每一次轮回、循环都是一次螺旋式上升。这也意味着,企业有可能打破生命周期理论所描绘的衰亡宿命。人的生命是不可逆的(当然,某些宗教理论并不认同这一说法),但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看,熵(无效能量的测定单位)的增加将使组织趋向覆亡,但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。

实践和逻辑的相互印证

我们在本书中提出的企业“五阶段”成长模型,源于中国优秀企业的成长实践,是其成长经验的总结。同时,这一模型也折射出企业成长的环境特点。我们研究了多个行业数十家头部企业,还原其成长轨迹,大都具有五阶段递进的特征。例如华为、美的、海尔、TCL、中集、汇川技术、歌尔股份、顾家家居、安踏等。有些优秀企业,长期专注于主业,未经分蘖成长阶段,从系统成长阶段直接进入重构成长阶段。除此之外,有些企业各个成长阶段的区分不是很明显和清晰,也并非所有企业都会依次完整地经历五个阶段(浓缩、跨越、并行等情形都会存在)。我们的模型主要是针对中国企业典型成长过程、情境的分析,并不能囊括所有企业的成长实践和例证

除实践依据外,本书企业成长模型也是符合理论逻辑的:模型中蕴含了三组矛盾,其呈现(矛盾出现)和融合(矛盾解决)构成了我们的分析框架。第一组矛盾是战略和组织的矛盾。战略牵引组织,组织支持战略;两个齿轮的咬合运动,是企业成长的动因。例如,当企业进入机会成长阶段、战略是营销驱动时,相应的组织必须是激情组织,否则不可能快速、有力地将市场机遇转换为企业收益;当企业处在系统成长阶段、战略是复制成功时,相应的组织必须是高能组织,否则不可能在主航道上高歌猛进……换个角度看,每一次组织变革,都为下一阶段的战略性成长打下了基础,创造了条件。第二组矛盾是战略层面的“机会—能力”。从企业成长初始阶段(创业、机会成长)的“机会牵引能力”,到中间航段(系统成长、分蘖成长)的“能力创造机会”,再到再创业阶段(重构成长)的“机会、能力互动”,体现了矛盾主要方面的动态转化。第三组矛盾是组织层面的“组织化—反组织化”。从创业阶段的“前组织”(胚胎),到机会成长阶段的非规范(激情)组织、系统成长阶段的正规(高能)组织,组织演进的基本方向是强化组织一致性、提高组织复杂性;但从分蘖成长阶段的分合组织到重构成长阶段的叠加组织,组织演进的基本方向则变成了多中心、网络化、有机化和弹性化(可称之为“反组织化”);其中蕴含着否定之否定的意味。

我们的分析方法是将企业实践和理论框架(模型)结合起来,相互印证。不削足适履,避免将企业鲜活的实践塞进既有的模型。也不放弃抽象——通过合理的理论建构揭示企业经验背后的机理和规律。尽可能做到理论符合实践但又能指导实践。

关于本书

本书的目标读者是企业各级管理者、管理学研究者以及其他对企业管理感兴趣者。

按照理论和实践相互印证的分析方法,全书在结构上分为两大部分。上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段(包含三次整合),既有特征概括、事实描绘也有策略建议。这是全书的原理部分,但以适用、实用为导向。下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是基于企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究。

本书是施炜主持的《中国企业成长导航》课题的研究成果之一。该课题是开放式的,目前仍在进行之中。参与者有:彭剑锋、施炜、苗兆光、夏惊鸣、陈明、王祥伍、邢雷、郭伟、曹朝霞等。本书中的企业成长模型由施炜在课题讨论中率先提出(首创),苗兆光在框架基础上作了补充和细化。课题开始时苗兆光所做的基础研究,对课题成果的产生起了重要作用。如果以人名对本模型命名的话,可称之为“施炜—苗兆光企业成长模型”。

本书由施炜、苗兆光合作完成。两人的分工是:导言、上篇(第一章至第五章)——全书的原理部分——由施炜撰写;下篇(第六章、第七章)——全书的案例部分——由苗兆光撰写。第八章学界相关研究介绍由苗兆光编写。


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